Vier von fünf Beschäftigten im öffentlichen Dienst sind grundsätzlich wechselbereit. Gleichzeitig gehen in den nächsten Jahren Hunderttausende erfahrene Fachkräfte in den Ruhestand. Für HR-Verantwortliche in Behörden und Verwaltungen ist Mitarbeiterbindung damit eine strategische Überlebensfrage.
Inhalt
- Die Ausgangslage: Ein Jahrzehnt des Wandels
- Fünf strukturelle Baustellen für die Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst
- Die Lösungen: Was HR jetzt konkret tun kann
- Fazit
- FAQs
Die Ausgangslage: Ein Jahrzehnt des Wandels
Der öffentliche Dienst steht vor einer demografischen Zäsur. Rund 5,38 Millionen Menschen waren laut dbb zum Stichtag 30. Juni 2024 im öffentlichen Dienst beschäftigt. Knapp 12 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland. Dem Sektor fehlen dabei bereits heute 600.000 Beschäftigte, um alle übertragenen Aufgaben seriös erfüllen zu können. Und die Lücke wächst Jahr für Jahr weiter.
Die Altersstruktur im öffentlichen Sektor
Quelle Zahlen: dbb und McKinsey
Grafik: WK Personalberatung
Von dieser Belegschaft wird in den kommenden Jahren ein erheblicher Teil aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Hinzu kommt ein wachsender Bedarf in zentralen Handlungsfeldern: Allein für die Umsetzung der Verwaltungsdigitalisierung fehlen nach Schätzungen von McKinsey bis 2030 mindestens 140.000 IT-Fachkräfte. Und diese Projektion stammt aus 2023, weshalb mit einem noch höheren Bedarf gerechnet werden kann.
Diese Lücke lässt sich nicht durch Neueinstellungen schließen. Von den rund 26.000 Absolventen spezialisierter IT-Studiengänge beispielweise landen nur 3 Prozent im öffentlichen Dienst. Wer bestehende Beschäftigte hält und Fluktuation verringert, kann sich die teure Rekrutierung ersparen. Das Bleibebarometer Öffentlicher Dienst von Next:Public – die bislang einzige umfassende Befragung zu Bindungsfaktoren in der deutschen Verwaltung mit über 7.400 Teilnehmenden – zeigt allerdings ein ernüchterndes Bild: Der Employee Net Promoter Score (eNPS) liegt branchenweit bei minus 24 Punkten. Das heißt: Es gibt mehr Kritiker als Fürsprecher unter der Belegschaft.
Was steckt dahinter? Und was können HR-Verantwortliche konkret dagegen tun?
Fünf strukturelle Baustellen für die Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst
1. Hohe Wechselbereitschaft trotz relativ hoher Zufriedenheit
Rund zwei Drittel der Befragten sind laut Bleibebarometer eigentlich mit ihrem Arbeitgeber zufrieden. Dennoch können sich vier von fünf Beschäftigten vorstellen, die Behörde zu wechseln. Die Mehrheit bleibt so zwar im System und wechselt lediglich die Behörde, ein Drittel hat sich aber bereits in der Privatwirtschaft beworben oder kann sich dies vorstellen.
Der Wettbewerb zwischen den Behörden am stärksten
Quelle Zahlen: Next:Public
Grafik: WK Personalberatung
Zufriedenheit allein ist also kein Schutz vor Fluktuation. Besonders ausgeprägt ist die Wechselbereitschaft bei den unter 30-Jährigen (88 Prozent) und bei Führungskräften. Also ausgerechnet den Personengruppen, die für Kontinuität und Nachwuchsentwicklung besonders wichtig wären. Je höher die Laufbahn, desto stärker die Wechselneigung.
2. Führungskultur: Respekt ja, Feedback nein
„Beschäftigte kommen wegen des Arbeitgebers, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der Führungskraft.“ Diese Formel aus der Personalwirtschaft findet leider auch im öffentlichen Sektor ihre empirische Bestätigung.
Kündigungen sind gerade im öffentlichen Dienst häufig auf Führungsdefizite zurückzuführen. Hier spielen neben fachlicher Kompetenz vor allem emotionale Intelligenz, Kommunikationsstärke und Motivationsfähigkeit eine große Rolle und müssen gezielt gefördert werden.
Über die Hälfte der Beschäftigten bekommen von ihren Vorgesetzten keine Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt (in %)
Quelle Zahlen: Next:Public
Grafik: WK Personalberatung
Zwar begegnen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden in drei von vier Fällen respektvoll und auf Augenhöhe. Doch bei den entscheidenden Bindungsmechanismen klaffen massive Lücken: Nur 43 Prozent der Beschäftigten erhalten regelmäßig Rückmeldung zu ihrer Leistung, auf Kommunalebene sogar nur 37 Prozent. Lob und Kritik als selbstverständliche Führungsinstrumente sind in der Verwaltung also auch heute keine Normalität. Noch gravierender: Nur jeder fünfte Beschäftigte bekommt von seiner Führungskraft individuelle Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt.
3. Entwicklungsperspektiven: Die unterschätzte Achillesferse
Der stärkste Einzelfaktor für Wechselbereitschaft ist nicht das Gehalt, sondern die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Werden diese als sehr gut wahrgenommen, sinkt die Wechselwahrscheinlichkeit um 16 Prozentpunkte und vice versa.
Aber nur 28 Prozent der Beschäftigten bewerten die Entwicklungsmöglichkeiten in ihrer Behörde als gut. Jeder Zweite beurteilt sie negativ, ein Viertel sogar als sehr negativ. Das ist ein strukturelles, kein reines Führungsproblem. Karrierewege sind im öffentlichen Dienst traditionell auf Führungspositionen ausgerichtet. Fachlich exzellente Mitarbeiter ohne Führungsambitionen laufen daher häufig in eine Sackgasse. Öffentliche Organisationen brauchen also maßgeschneiderte Entwicklungsprogramme, die fachliche Spezialisierung, Projektmanagement und Mentoring als gleichwertige Karrierewege etablieren, ganz unabhängig von Führungsambitionen.
4. Arbeitsbedingungen und Digitalisierung: Zwischen Erwartung und Wirklichkeit
82 Prozent der Beschäftigten wünschen sich forcierte Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. 91 Prozent möchten ihre Arbeitszeit flexibel einteilen, 73 Prozent können dies auch. Das sind positive Befunde, die der öffentliche Dienst zu Recht als Stärke kommunizieren kann.
Die Kehrseite: Nur gut 30 Prozent der Befragten arbeiten durchgängig mit digitalen Prozessen und Workflows. Auf Kommunalebene sind es sogar nur 22 Prozent. Die Verwaltung hat bei Automatisierung, KI-gestützten Assistenzsystemen und digitalen Workflows erheblichen Nachholbedarf. Das ist auch ein Attraktivitätsproblem.
Digitalisierung in der Verwaltung: Weit hinter den Erwartungen
Quelle Zahlen: d.velop/YouGov und INSM Digimeter
Grafik: WK Personalberatung
Dabei müssen sich Weiterbildungsangebote für Führungskräfte und Mitarbeitende stärker auf digitale Fähigkeiten wie Innovationskompetenz, digitale Kollaboration, agiles Arbeiten und Data Analytics fokussieren. Jüngere Beschäftigte haben deutlich höhere Erwartungen an die technische Infrastruktur als ältere Kohorten und bewerten die bestehende Ausstattung entsprechend kritischer.
5. Arbeitgebermarke: Kaum vorhanden, kaum glaubwürdig
Nur ein Drittel der Beschäftigten kann ihrer Behörde überhaupt eine Arbeitgebermarke zuordnen. Noch aufschlussreicher: Von denen, die eine kennen, bescheinigen ihr nur 20 Prozent ein authentisches Bild der Realität. Fast die Hälfte spricht von einem eher unrealistischen Bild.
Arbeitgebermarke im öffentlichen Dienst: wenig sichtbar, wenig glaubwürdig
Quelle Zahlen: Next:Public
Grafik: WK Personalberatung
Das ist folgenreich. Eine Arbeitgebermarke, die nach außen wirbt, aber nach innen nicht gelebt wird, erzeugt Enttäuschung. Genau diese ist nicht selten ein starker Treiber für innere Kündigungen. 67 Prozent der Beschäftigten ist es wichtig, sich mit den Zielen und dem Auftrag ihrer Behörde identifizieren zu können. Doch noch nicht einmal zwei Drittel kennen die Ziele ihrer Behörde überhaupt. Die meisten wissen zwar, was sie tun sollen, aber nicht warum.
Die Lösungen: Was HR jetzt konkret tun kann
1. Entwicklungspfade jenseits der Führungskarriere neu denken
Der wichtigste Hebel für Mitarbeiterbindung ist der am stärksten vernachlässigte. HR-Verantwortliche sollten daher gemeinsam mit der Behördenleitung systematisch alternative Karrierewege entwickeln: Fachlaufbahnen für Spezialistinnen und Spezialisten, Projektlaufbahnen für Menschen mit Gestaltungswillen ohne Führungsambitionen, Mentoringprogramme für erfahrene Beschäftigte. Modelle wie „Führung auf Zeit“ oder Führungstandems in Teilzeit schaffen Entwicklungsmöglichkeiten auch für Lebensphasen, in denen eine Vollzeit-Führungsrolle nicht infrage kommt.
Karriere muss nicht automatisch Führung bedeuten
Einige Behörden haben damit bereits sehr gute Erfahrungen gemacht. Deshalb empfehlen unter anderen Experten von McKinsey beispielsweise, solche Best Practices gezielt zwischen Behörden auszutauschen, um die effektivsten Ansätze zu identifizieren und auf andere Bereiche zu übertragen. Entscheidend ist außerdem, dass diese Pfade von Führungskräften proaktiv in Mitarbeitergesprächen angesprochen werden. Aktuell macht das nur jede fünfte Führungskraft.
2. Feedbackkultur systematisch einführen
Regelmäßiges, qualitatives Feedback ist ein messbarer Bindungsfaktor. Der Einstieg muss gar nicht komplex sein: Strukturierte Jahresgespräche mit verpflichtendem Entwicklungsanteil, kurze regelmäßige Check-ins im Team, anonymisierte 360-Grad-Feedbacks für Führungskräfte. Wichtig ist, dass das Feedback keine Einbahnstraße bleibt: Die Führungskräfte müssen selbst offen für Rückmeldungen sein und sichtbar damit umgehen. HR kann hier durch Schulungsformate und klare Erwartungsrahmen (z. B. in Zielvereinbarungen für Führungskräfte) strukturell nachhelfen.
3. Behördenziele intern verankern – Purpose ernst nehmen
Für 74 Prozent der Beschäftigten ist es wichtig, einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Das ist Motivationspotenzial, das in vielen Behörden brach liegt, weil strategische Ziele intern kaum kommuniziert werden. HR sollte gemeinsam mit der Behördenleitung klare interne Kommunikationsformate entwickeln: Was ist der Auftrag unserer Behörde? Wie trägt meine Abteilung dazu bei? Und welchen konkreten Anteil hat mein konkreter Arbeitsplatz daran? Diese Verbindungslinie – vom individuellen Tun zum gesellschaftlichen Auftrag – ist ein unterschätzter Bindungsfaktor: Kenntnis der Behördenziele senkt die Wechselwahrscheinlichkeit um 5 Prozentpunkte und verbessert gleichzeitig die Weiterempfehlungsrate (eNPS) um 10 Prozentpunkte.
4. Onboarding und Offboarding professionalisieren
Nur die Hälfte der Beschäftigten bescheinigt ihrem Einstieg eine gute Einarbeitung, auf Kommunalebene sogar nur 43 Prozent. Ein schlechter Start erhöht das Risiko frühzeitiger Fluktuation erheblich und hinterlässt Spuren in der Identifikation mit dem Arbeitgeber. Gutes Onboarding beginnt vor dem ersten Arbeitstag (Pre-Boarding), umfasst digitale wie persönliche Elemente und läuft idealerweise über die ersten sechs bis zwölf Monate strukturiert.
Personalbindung vom On- bis zum Offboarding
Grafik: WK Personalberatung
Selbiges gilt am Ende des Employee Life Cycles: Strukturierte Offboarding-Prozesse mit standardisierten Austrittsinterviews liefern wertvolle Erkenntnisse darüber, warum Menschen gehen; und sie ermöglichen eine Kurskorrektur bei strukturellen Problemen in Führung, Arbeitsorganisation oder Entwicklungsmöglichkeiten.
Tandem-Modelle, bei denen erfahrene Beschäftigte ihr Know-how aktiv an Nachfolgerinnen und Nachfolger weitergeben, sichern institutionelles Gedächtnis. Und: Knapp 30 Prozent der Beschäftigten im öffentlichen Sektor könnten sich vorstellen, über die Regelaltersgrenze hinaus zu arbeiten, allerdings nur, wenn sie frühzeitig (idealerweise 3 bis 5 Jahre vorher) darüber informiert und individuell angesprochen werden.
5. Arbeitgebermarke von innen aufbauen
Eine glaubwürdige Arbeitgebermarke entsteht in der gelebten Arbeitskultur. HR-Verantwortliche sollten mit einem ehrlichen Innen-Blick beginnen: Welche Werte werden in unserer Behörde tatsächlich gelebt? Was unterscheidet uns jenseits von Jobsicherheit wirklich von anderen Arbeitgebern? Wo sind unser USP? Daraus lässt sich ein Werteprofil ableiten, das nach innen Identifikation stiftet und nach außen authentisch wirkt. Bundesverwaltungen haben hier einen Vorsprung (41 Prozent besitzen eine erkennbare Arbeitgebermarke), während Kommunen mit 22 Prozent deutlichen Nachholbedarf haben.
6. Hybrides Arbeiten und Infrastruktur als Bindungsinstrument begreifen
Räumliche und technische Investitionen sind Voraussetzung für Kollaboration und Innovation. Empfehlenswert ist laut Fraunhofer IAO eine Umgestaltung der Büro- und Arbeitsflächen hin zu sogenannten Multispace-Konzepten: Ruhezonen für konzentrierte Arbeit, Kommunikationsflächen für spontanen Austausch, flexible Arbeitsplätze für hybride Tage. Heute arbeiten 44 Prozent der Verwaltungsbeschäftigten in Einzelbüros. Gleichzeitig bemängeln viele das Fehlen von Begegnungsräumen. Für finanzschwache Kommunen wäre es sinnvoll, wenn die Bundesländer gezielt Fördertöpfe für die Modernisierung von Arbeitsumgebungen bereitstellen würden.
7. Künstliche Intelligenz als Entlastungshebel nutzen
KI wird Personalbindung nicht ersetzen, aber sie kann HR-Verantwortlichen den Rücken freihalten. Eine McKinsey-Analyse zeigt, dass der konsequente Einsatz von generativer KI den Fachkräftebedarf in der Verwaltung um bis zu 165.000 Vollzeitkräfte senken könnte, also rund ein Drittel der aktuellen Lücke. Besonders profitieren würden Steuer- und Kommunalverwaltungen, wo sowohl die Fachkräftelücke als auch das Automatisierungspotenzial besonders groß sind.
4 GenAI-Anwendungsfälle in der öffentlichen Verwaltung
Quelle Zahlen: McKinsey
Grafik: WK Personalberatung
Das bedeutet konkret: Routineaufgaben, die heute Beschäftigte binden und unterfordern, könnten durch KI-gestützte Prozesse übernommen werden und Mitarbeitende könnten frei gewordene Kapazitäten für anspruchsvollere, sinnstiftende Aufgaben nutzen. Das ist nicht nur ein Effizienzgewinn, sondern auch ein Bindungsgewinn: Wer interessantere, wirksamere Arbeit leisten kann, bleibt eher. Das setzt allerdings voraus, dass Behörden gezielt in die KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten durch individuelle, digital verfügbare Lernformate und ein ausreichendes Weiterbildungsbudget investieren, das aktuell im Schnitt weniger als halb so hoch ist wie in der Privatwirtschaft.
Fazit
Die Befundlage ist eindeutig: Mitarbeiterbindung im öffentlichen Dienst scheitert vor allem an strukturellen Defiziten bei Führung, Entwicklung und Organisationskultur. Das ist an sich eine gute Nachricht. Denn Strukturen lassen sich verändern.
HR-Verantwortliche können aber nicht alleine handeln. Erfolgreiche Personalbindung ist eine Führungsaufgabe, eine Kommunikationsaufgabe und eine strategische Entscheidung der Behördenleitung. HR kann und muss aber den Rahmen setzen: Daten erheben, Maßnahmen priorisieren, Führungskräfte befähigen und den Kulturwandel moderieren.
Der öffentliche Dienst hat echte Stärken – gesellschaftliche Sinnhaftigkeit, Jobsicherheit, Flexibilität, das Gefühl, etwas zu bewirken. Diese Stärken werden derzeit zu wenig genutzt, um Beschäftigte zu halten. Das zu ändern, ist die Aufgabe der nächsten Jahre.
FAQs
Wie kann man Beschäftigte trotz starrer Tarifstrukturen halten?
Das Leistungsentgelt nach § 18 TVöD eröffnet tariflich Möglichkeiten für Leistungsprämien und Leistungszulagen. Wie diese Instrumente konkret genutzt werden, hängt von den jeweiligen Dienst- oder Betriebsvereinbarungen sowie von den organisatorischen und haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen ab. In der Praxis werden diese Spielräume vielerorts noch nicht konsequent ausgeschöpft. Für funktionsbezogene Zulagen gilt ebenfalls: Sie kommen nur in den tariflich vorgesehenen Fällen in Betracht.
Stärker in der Hand der Behörden liegen die nicht-monetären Faktoren wie verlässliche Teilzeitmodelle, ÖPNV-Zuschüsse, bezahlte Weiterbildungszeiten, echte Eigenverantwortung im Arbeitsalltag. Diese Instrumente brauchen aber eine saubere rechtliche und organisatorische Ausgestaltung, sind aber oft besonders wirksam für die Bindung von Beschäftigten.
Welche Rolle spielt der Personalrat bei Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung?
Nicht jede Maßnahme zur Mitarbeiterbindung ist mitbestimmungspflichtig. Bei der Einführung, Änderung und Aufhebung von Arbeitsformen außerhalb der Dienststelle, also Homeoffice und mobiler Arbeit, hat der Personalrat nach § 80 Abs. 1 Nr. 5 BPersVG ein Mitbestimmungsrecht. Mitbestimmungspflichtige Maßnahmen können grundsätzlich nur mit Zustimmung des Personalrats getroffen werden. Bei Nichteinigung greifen die gesetzlichen Verfahren bis hin zur Einigungsstelle. Für andere Maßnahmen wie interne Kommunikationsformate, Mentoring-Programme oder eine neue Feedbackkultur gelten je nach Ausgestaltung andere oder keine Beteiligungsrechte. Welche konkreten Mitbestimmungstatbestände greifen, hängt zudem vom jeweiligen Landes- oder Bundespersonalvertretungsrecht ab. Die Regelungen unterscheiden sich teils erheblich.
Frühzeitige Einbindung ist aber fast immer klug, unabhängig davon, ob sie rechtlich zwingend ist. Personalräte, die von Beginn an mitdenken, sind ein guter Resonanzboden. Sie kennen die Stimmungslage in der Belegschaft oft besser als die Führungsebene. Zudem stoßen Maßnahmen, die gemeinsam entwickelt wurden, auf deutlich mehr Akzeptanz.
Warum wechseln Beschäftigte innerhalb des öffentlichen Dienstes die Behörde?
Wer die Behörde wechselt, behält Versorgungsansprüche, Laufbahnrechte und Urlaubsansprüche und bekommt im Gegenzug häufig einen frischen Start: neue Aufgaben, eine andere Führungskraft, eine modernere Infrastruktur.
Für Behörden bedeutet das: Der schärfste Wettbewerber um gutes Personal sitzt oft nebenan. Blockierte Beförderungswege, dauerhaft hohe Arbeitsbelastung durch unbesetzte Stellen und eine technische Ausstattung, die einen frustriert, sind mit die häufigsten Auslöser. Gerade hier können HR-Verantwortliche die Themen aktiv angehen, statt darauf zu warten, dass Beschäftigte von selbst das Gespräch suchen.
Wie lässt sich die Mitarbeiterbindung bei Beamtinnen und Beamten stärken?
Der Beamtenstatus bietet Sicherheit, aber Sicherheit hält Menschen in einem Job, sie begeistert sie nicht für ihn. Auch bei statusrechtlich gut abgesicherten Beschäftigten ist die innere Bindung an den Arbeitgeber oft schwach.
Das eigentliche Risiko bei verbeamteten Beschäftigten ist nicht die Kündigung – es ist die Demotivation. Wer keine Entwicklungsperspektive sieht und das Gefühl hat, dass Leistung in der eigenen Behörde kaum einen Unterschied macht, erledigt irgendwann nur noch das Nötigste. Dem lässt sich durch transparente Beförderungsverfahren, die Vergabe von Sonderaufgaben und Projekten außerhalb der regulären Linienarbeit begegnen. Auch eine Führungskultur, die Leistung sichtbar macht und anerkennt, wirkt bindungsfördernd.
Was treibt junge Fachkräfte aus der Verwaltung?
Meist nicht ein einzelner Auslöser, sondern eine Summe kleinerer Enttäuschungen. Viele junge Beschäftigte kommen mit echter Motivation in die Verwaltung. Sie wollen etwas bewegen, für die Gesellschaft arbeiten, Verantwortung übernehmen.
Was sie dann erwartet, hält diesem Anspruch nicht immer stand: Einstiegspositionen mit wenig Gestaltungsspielraum, digitale Arbeitsumgebungen, die hinter dem zurückbleiben, was sie privat gewohnt sind, und eine Fehlerkultur, in der Zurückhaltung sicherer scheint als Eigeninitiative. Hinzu kommt: Jüngere Beschäftigte sind stärksten wechselbereit und sie kennen den Arbeitsmarkt. Wenn die Verwaltung ihnen in den ersten Jahren keine Entwicklungsperspektive und keine echte Mitgestaltung bietet, ziehen sie recht schnell die Konsequenz.
