Viele Kanzleiinhaber kennen das: Ein langjähriger Mitarbeiter kündigt, man bietet eine Gehaltserhöhung an und er geht trotzdem. Manchmal bleibt er auch, allerdings spürbar abgekühlt.
Umfragen zeigen recht deutlich, dass das Gehalt für die Mitarbeiterbindung in Steuerkanzleien weit weniger ausschlaggebend ist als viele denken. Es hat viel mehr mit Alltag zu tun, mit unausgesprochenen Erwartungen, mit dem Gefühl, ob die eigene Entwicklung in dieser Kanzlei noch eine Rolle spielt. Und es entscheidet sich meistens lange vor dem Kündigungsgespräch.
Inhalt
- Das Problem ist größer als ein Recruiting-Engpass
- Was Steuerfachkräfte wirklich beschäftigt: Weiterbildung und Zukunftsfähigkeit
- Was konkret Steuerfachkräfte bindet
- Fazit: Mitarbeiterbindung beginnt vor der Kündigung
- FAQs
Das Problem ist größer als ein Recruiting-Engpass
Der Fachkräftesituation bleibt in Steuerkanzleien angespannt. Laut ifo-Fachkräftebarometer Juni 2026 melden immer noch 52,4 Prozent der Rechts- und Steuerberatungskanzleien Schwierigkeiten bei der Fachkräftesuche – mehr als das Doppelte des Dienstleistungsdurchschnitts. Der Druck hat also etwas nachgelassen, bleibt aber strukturell überdurchschnittlich hoch. Überdurchschnittlich betroffen dürften zudem auch weiterhin Einzelkanzleien sein (vgl. STAX 2024).
Der Nachwuchsdruck verschärft das. Zum 1. Januar 2026 gab es laut BStBK bundesweit 17.081 Ausbildungsverhältnisse zum Steuerfachangestellten. Erneut ein Rückgang um 1,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das Durchschnittsalter aller Berufsangehörigen liegt bei 53,7 Jahren. Eine ganze Generation nähert sich dem Ruhestand, und die Nachfolgegeneration ist zahlenmäßig deutlich kleiner.
Daneben entwickelt sich der Markt schrittweise vom selbstständigen Berufsträger hin zu mehr Angestelltenstrukturen. Da in den kommenden Jahren ein massiver Teil der Kanzleiinhaber altersbedingt in den Ruhestand geht, wird die Regelung der Kanzleinachfolge ebenso als die zentrale Überlebensfrage für die Branche eingestuft.
BStBK, DStV und DATEV haben mit der gemeinsamen Initiative „GEMEINSAM handeln!“ darauf reagiert – mit Materialien, Weiterbildungsangeboten und konkreten Handlungsempfehlungen direkt für Kanzleien. Dass die drei Brancheninstanzen gemeinsam aktiv werden, ist ein Signal: Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung ist für die Branche inzwischen eine Frage der Kanzleistabilität.
Was Steuerfachkräfte wirklich beschäftigt: Weiterbildung und Zukunftsfähigkeit
Die meisten Steuerberater sind mit ihrem Beruf zufrieden. Trotzdem kämpfen viele Kanzleien mit Fluktuation und Besetzungsproblemen. Eine Nexpera-Befragung zu den Wechselmotiven von Steuerfachkräften hat gezeigt, dass diese um ihre Optionen auf dem Arbeitsmarkt wissen, eigentlich aber mehrheitlich nicht wechseln. Was hält also die Bindung aufrecht, und wann bricht sie auf?
Diese bereits ältere nexpera-Umfrage, die in dieser Form leider bislang nicht wiederholt wurde, deren Ergebnisse aber seitdem aber immer wieder punktuell bestätigt werden, liefert auch den wichtigsten Faktor: Mehr als 70 Prozent fühlen sich in Bezug auf Zukunftsthemen nicht hinreichend weitergebildet und fordern daher von ihrem Arbeitgeber mehr Förderung im Bereich innovativer Zukunftsthemen. Zum Zeitpunkt der Umfrage ging es eher um Digitalisierung, heute betrifft das KI.
Steuerfachangestellte fühlen sich in Zukunftsthemen nicht gut aufgestellt
Quelle Zahlen: nexpera
Grafik: WK Personalberatung
Was Steuerfachleute langfristig beschäftigt, ist also weniger das Gehalt als vielmehr die Frage, ob ihre Kanzlei eine Zukunft hat, in der sie selbst noch eine Rolle spielen. Das betrifft sowohl neue Technologien als auch eine geregelte Nachfolgeplanung.
Das ist auch eine kulturelle Frage. In Branchendiskussionen und Berufsträgerforen tauchen neben dauerhaften Überstunden und hoher Arbeitsbelastung immer wieder dieselben Wechselmotive auf: fehlende interne Prozessstruktur und mangelnde Bereitschaft zur Veränderung auf Leitungsebene. Wenn die Mehrheit der Fachkräfte angeben, bei Zukunftsthemen zu wenig gefördert zu werden, ist das auch ein Befund über Kanzleiführung. KI-Anwendungen im Kanzleialltag und neue Beratungsfelder.
Denn Digitalisierung und neue Tools wie KI sind heute Bindungshebel. Kanzleien mit höherem Automatisierungsgrad verzeichnen nicht nur eine positivere Umsatzentwicklung, sie werden auch als attraktivere Arbeitgeber wahrgenommen (vgl. STAX 2024). Wer Mitarbeitenden moderne Prozesse bietet, nimmt ihnen Routinearbeit ab und signalisiert gleichzeitig Entwicklungsbereitschaft. Wer Mitarbeitende in diesen Bereichen allein lässt, riskiert, dass sie sich woanders weiterentwickeln wollen und dann die Konsequenzen ziehen.
Was konkret Steuerfachkräfte bindet
Sechs Hebel werden immer wieder für nachhaltige Mitarbeiterbindung genannt:
- klare Kommunikation über Ziele und Erwartungen
- regelmäßiges Feedback mit Anerkennung und konkreten Hinweisen
- Weiterbildungsangebote
- eigenständiges Arbeiten als Vertrauenszeichen
- ein respektvolles Arbeitsumfeld
- Führung durch Vorbild
Das sind richtige Punkte und wichtig ist hier vor allem, ob diese wirklich als Routinen verankert sind oder reine als Absichtserklärungen im Leitbild hängen bleiben. Beim Thema Feedback zeigt sich beispielsweise oft ein Muster (vgl. Ecker 2025): 80 bis 90 Prozent der Arbeit, die gut läuft, bekommt keine Führungsaufmerksamkeit. Gespräche gibt es zumeist dort, wo Probleme sichtbar sind. Mitarbeitende, die verlässlich gute Arbeit leisten, geraten dadurch in eine dauerhafte Anerkennungslücke.
Ein weiteres Themenfeld sind „informelle Verhaltensweisen“, die sich über Zeit so fest eingeschliffen haben, dass sie von den Mitarbeitenden als selbstverständlich behandelt werden, obwohl sie nirgendwo vereinbart wurden und eigentlich den offiziellen Werten der Kanzlei widersprechen.
An zwei Stellen entsteht hier ein Problem für jede Kanzlei. Erstens: Neue Mitarbeitende erleben in Einstellungsgesprächen die proklamierten Werte, treffen im Arbeitsalltag aber auf eine andere gelebte Kultur (Arbeitseinstellung im Beispiel). Diese Lücke ist ein klassischer Abwanderungsgrund, besonders für leistungsorientierte Mitarbeitende, die genau wegen der kommunizierten Kultur gekommen sind. Zweitens: Die internalisierten Handlungsmuster werden unbewusst an Neue weitergegeben, weil niemand sie explizit benennt und hinterfragt.
Der erste Schritt hier ist Sichtbarmachung. Eingeschlichene Handlungsmuster wirken genau deshalb nachhaltig, weil niemand sie anspricht. Solange sie unbenannt bleiben, können sie nicht hinterfragt werden. Das kann beispielweise in einem Workshop gemacht werden: Was sind unsere proklamierten Werte? Was erleben wir im Alltag tatsächlich? Wo liegt die Lücke?
Der zweite Schritt ist konsequentes Führungsverhalten. Workshops verpuffen, wenn die Führungsebene danach zum Alltag zurückkehrt. Unerwünschte Verhaltensweisen halten sich, wenn sie von oben geduldet oder nicht korrigiert werden. Die einzige nachhaltige Gegenkraft ist, dass Führungskräfte abweichendes ruhig, aber konsistent Verhalten benennen und das gewünschte Verhalten selbst vorleben. Das ist unbequem, weil es bedeutet, Konflikte einzugehen, die man bisher vermieden hat. Und das anzusprechen, kostet Überwindung.
Fazit: Mitarbeiterbindung beginnt vor der Kündigung
Fachkräftemangel in der Steuerberatung ist real und strukturell. Aber er erklärt nicht, warum Kanzleien Mitarbeitende verlieren, die eigentlich bleiben wollten. Das entscheidet sich früher und leiser: in der Frage, ob Weiterentwicklung aktiv besprochen wird oder stillschweigend am Eigenantrieb hängt. Darin, welche Signale der Alltag sendet – und ob sie mit dem übereinstimmen, was im Einstellungsgespräch versprochen wurde.
Gehalt ist dabei seltener der Auslöser als angenommen. Die Daten zeigen: Die meisten Steuerfachkräfte wissen, dass sie woanders mehr verdienen könnten. Trotzdem bleibt die Mehrheit. Was sie schließlich zum Wechsel bewegt, ist das Gefühl, fachlich auf der Stelle zu treten, in einem Umfeld, das sich selbst nicht weiterentwickeln will.
Kanzleien, die das ernst nehmen, müssen nicht alles auf einmal ändern. Aber sie müssen anfangen, die richtigen Fragen zu stellen – an ihre Mitarbeitenden und an sich selbst. Wer diese Lücke benennen kann, hat den wichtigsten Schritt bereits getan.
FAQs
Was kostet eine Kündigung in der Steuerkanzlei wirklich?
Die meisten Kanzleiinhaber unterschätzen den Gesamtschaden. Recruiting und Einarbeitung summieren sich nach Praxisschätzungen auf bis zu einem vollen Jahresgehalt der ausgeschiedenen Fachkraft. Schwerer zu beziffern ist der Wissensverlust: Mandantenbeziehungen und informelle Prozesse, die mit einer Person gehen. Das verbleibende Team fängt die Lücke auf und trägt die Belastung mit. Wer Mitarbeiterbindung in Steuerkanzleien als Kostenfaktor betrachtet, sollte diese mit den Opportunitätskosten vergleichen.
Woran erkenne ich, dass jemand innerlich bereits gekündigt hat?
Die meisten Kündigungen kommen nicht aus dem Nichts. Rückzug aus Teambesprechungen und sinkende Eigeninitiative sind frühe Signale. Wer sonst proaktiv Themen eingebracht hat und zunehmend nur noch das Notwendige erledigt, hat oft schon entschieden. Das Problem: Führungskräfte nehmen diese Verschiebung meist erst wahr, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Wer Fluktuation in der Kanzlei früh erkennen will, muss nah genug am Alltag seiner Mitarbeitenden sein.
Wie führe ich ein Gespräch, bevor jemand kündigt?
Ein proaktives Mitarbeitergespräch unterscheidet sich vom klassischen Jahresgespräch durch den Zeitpunkt. Es findet statt, bevor ein Problem sichtbar wird, am besten als fester Termin und unabhängig vom Anlass. Gute Einstiegsfragen sind einfach: Was läuft gerade gut? Was kostet dich gerade am meisten Energie? Wer das regelmäßig erfragt, erfährt Unzufriedenheit, bevor sie sich festsetzt. Für die Personalbindung in Steuerkanzleien ist das einer der unterschätztesten Hebel.
Welche Rolle spielt das Onboarding für die Kanzleibindung?
Der erste Arbeitstag entscheidet mehr über langfristige Fachkräftebindung, als viele Inhaber vermuten. Neue Mitarbeitende registrieren sehr genau, ob ein Einarbeitungsplan existiert oder ob sie sich selbst orientieren müssen. Wer am ersten Tag niemanden zum Fragen hat, zieht erste Schlüsse über die Kultur der Kanzlei. Ein strukturiertes Onboarding signalisiert: Diese Person ist uns wichtig. Frühfluktuation lässt sich damit messbar reduzieren.
Lässt sich Teilzeit in der Steuerkanzlei ohne Qualitätsverlust umsetzen?
Ja, wenn die Prozesse das hergeben. In vielen Kanzleien hängen Mandate stark an einzelnen Personen, was Vertretungen schwer macht. Wer Zuständigkeiten klar dokumentiert und Mandatsübergaben strukturiert, schafft die Grundlage für flexible Arbeitszeiten. Das ist organisatorische Arbeit, die sich lohnt. Kanzleien mit gut strukturierten Abläufen berichten, dass flexible Modelle die Mitarbeiterbindung in der Steuerberatung sogar stärken.
Wie sieht ein faires Bonussystem in der Steuerberatung aus?
Reine Umsatzbeteiligung klingt fair, erzeugt aber häufig internen Druck. Ein Bonussystem, das nur Zahlen belohnt, setzt falsche Anreize, besonders dort, wo Teamarbeit und Mandantenzufriedenheit mindestens genauso zählen. Kriterien müssen von Anfang an transparent sein. Willkürliche Prämien am Jahresende wirken oft schlechter als gar keine. Wer Leistungsanreize in Steuerkanzleien sinnvoll gestaltet, verbindet messbare Ziele mit qualitativen Faktoren.
