Viele Sparkassen werden in den nächsten Jahren einen oder mehrere Vorstände neu besetzen müssen. Die regulatorischen Anforderungen sind gestiegen, der Kandidatenmarkt ist eng. Dennoch sieht es hinsichtlich einer strukturierten Nachfolgeplanung in vielen Häusern eher nicht so gut aus. Das hat Konsequenzen. Auch für HR.
Inhalt
- Demografischer Wandel bei Regionalbanken: Enger Zeitplan für den Vorstandswechsel
- BaFin Fit-and-Proper: Die Schwachstelle in der zweiten Führungsebene
- Identifikation & Job-Rotation: Drei konkrete Kernaufgaben für die HR-Praxis
- Fazit
- FAQs
Demografischer Wandel bei Regionalbanken: Enger Zeitplan für den Vorstandswechsel
Nach einer Projektion auf Basis der Altersstruktur von 789 Sparkassen- und 1.462 Genossenschaftsbank-Vorständen würden bis 2034 rund 60 Prozent der heutigen Geschäftsleiter 65 Jahre oder älter sein. Und das sind die Zahlen ohne Fluktuation aufgrund von Wechseln zu anderen Instituten, Krankheit, vorzeitigen Ruhestand und Ähnlichem, also ein eher konservatives Basis-Szenario.
Innerhalb eines knappen Jahrzehnts stehen also in sehr vielen Häusern der rund 360 Sparkassen in Deutschland ein oder mehrere Vorstandspositionen zur Neubesetzung an. Und das konzentriert, in rascher Abfolge in einem engen Zeitfenster. Trotz der vielen Neubesetzungen in den letzten Monaten und der mit diesen einhergehenden Verjüngung der Sparkassenvorstände hat die Branche insgesamt dem Thema bislang zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
Auf die Regionalbanken kommt ein massiver Nachfolgebedarf in den nächsten 10 Jahren zu
Quelle Zahlen: zeb via Finanz Szene
Grafik: WK Personalberatung
Wer heute eine Vorstandsposition in einer Sparkasse besetzt, sucht nicht mehr dasselbe Profil wie noch vor zehn Jahren. Mit dem zum 1. Januar 2026 anwendbaren Fit-and-Proper-Rundschreiben (FAP-Rundschreiben hat die BaFin die Anforderungen an Geschäftsleitungsmitglieder konsolidiert und in wesentlichen Punkten präzisiert.
Kandidaten auf einen Vorstandsposten einer Sparkasse müssen heute nachweislich mehr mitbringen als klassisches Bankwissen. Zwar bleiben regulatorische Sicherheit, Risikomanagement und Kreditkompetenz zentrale Voraussetzungen. Gleichzeitig haben sich die Anforderungen in den vergangenen Jahren spürbar erweitert. Die BaFin erwartet inzwischen, dass Geschäftsleitungen auch Kompetenzen in Bereichen wie Digitalisierung, IKT-Risiken, Governance, ESG und strategischer Transformation abdecken, damit sie ihre Erlaubnis zur Übernahme einer Vorstandstätigkeit erteilt.
Welche Kompetenzfelder Sparkassenvorstände heute abdecken müssen
Grafik: WK Personalberatung
Gerade kleinere und mittlere Institute stehen dadurch vor einem Problem: Viele langjährig aufgebaute Karrierepfade bilden diese zusätzlichen Kompetenzfelder bislang nur teilweise ab. In der Praxis führt das dazu, dass Sparkassen bei Nachfolgeregelungen häufiger nach Kandidaten suchen, die neben bankfachlicher Erfahrung auch Technologie-, Change- oder Transformationskompetenz mitbringen – häufig verbunden mit einem Generationenwechsel in der Führungsebene. Demografischer und Kompetenzdruck treffen die Sparkassen also gleichzeitig.
BaFin Fit-and-Proper: Die Schwachstelle in der zweiten Führungsebene
Das Entscheidende ist: Designierte Nachfolger brauchen Jahre der Vorbereitung. Die BaFin erteilt die Erlaubnis zur Übernahme der Vorstandstätigkeit nur dann, wenn Geschäftsleiter die fachlichen und persönlichen Anforderungen des KWG erfüllen. Und die praktischen Voraussetzungen aus der Aufsichtspraxis sind sehr konkret: in der Regel eine hinreichend große Führungsspanne, eine mehrjährige Tätigkeit in exponierter Position unmittelbar unter dem Vorstand und die Ausübung von Kreditkompetenz im risikorelevanten Kreditgeschäft.
Genau hier liegt das eigentliche Problem. Viele Sparkassen haben die zweite Führungsebene nicht systematisch auf diesen Pfad vorbereitet. Die Dringlichkeit der Nachfolgeplanung wurde unterschätzt, und es fehlte an Transparenz darüber, wie designierte Nachfolger die aufsichtsrechtlichen Anforderungen überhaupt erfüllen können. Und nun kommen die neuen Themen und Anforderungen obendrauf: Digitalisierung, KI, ESG-Regulatorik, hybride Filialkonzepte (Starfinanz Horizonte-Report 2026). Zusätzlich zur Gleichzeitigkeit des Bedarfs und einer eher nicht skalierbaren Vorbereitung.
Identifikation & Job-Rotation: Drei konkrete Kernaufgaben für die HR-Praxis
HR-Verantwortliche haben in diesem Prozess eine konkrete Aufgabe: die aufsichtsrechtlichen Anforderungen des § 25c KWG in Entwicklungspläne zu übersetzen. Und zwar früh genug, um sie erfüllbar zu machen.
HR-Aufgaben bei der Nachfolgeplanung bei Sparkassenvorständen
Grafik: WK Personalberatung
Die Zeitrechnung ist simpel: Wer in den nächsten einen Vorstand besetzen muss, hat ein enges Zeitfenster für die Vorbereitung. Die Aufsicht prüft jeden Karriereweg rückwirkend und erwartet mehrjährige Tätigkeit in exponierter Position direkt unterhalb des Vorstands, nachgewiesene Kreditkompetenz im risikorelevanten Geschäft, Einbindung in zentrale Steuerungsgremien. Alles zertifiziert und dokumentiert. Die zeb empfiehlt beispielsweise Job-Rotation-Programme und strukturierte Weiterbildung bereits Jahre vor der geplanten Übernahme zu starten. Das bedeutet für HR drei konkrete Aufgaben:
Erstens: Identifikation. Welche Führungskräfte in der zweiten Ebene haben Vorstandspotenzial und wo stehen sie heute im Abgleich mit den KWG-Anforderungen? Diese Analyse ist Voraussetzung für alles Weitere.
Zweitens: Entwicklung. Kandidaten müssen systematisch in Bereiche geführt werden, die sie bisher nicht verantworten – Risiko, Compliance, digitale Projekte, Gremienarbeit. Das erfordert Planung und intern manchmal Überzeugungsarbeit, weil gute Leute aus produktiven Positionen herausgezogen werden.
Drittens: Realismus bei externen Besetzungen. Wo interne Kandidaten fehlen oder die Zeit zu kurz ist, werden gegebenenfalls externe Suchen beauftragt. HR kann sicherstellen, dass Anforderungsprofile realistisch formuliert sind und dass externe Kandidaten in eine Organisation kommen, die auf Integration vorbereitet ist.
„In unserer Funktion als Personalreferenten hatten wir die WK-Personalberatung mit der gezielten Suche nach Firmenkundenberater/innen und Privatkundenberater/innen beauftragt und wir können mit Überzeugung sagen, dass wir äußerst zufrieden mit der Zusammenarbeit und den Ergebnissen sind.
Herr Joshua Krebs und Herr Thorben Rudolph von der WK Personalberatung zeichnen sich durch eine verlässliche und wertschätzende Arbeitsweise aus. Die Kommunikation fand stets auf Augenhöhe statt, was zu einem vertrauensvollen und produktiven Austausch führte. Besonders hervorheben möchten wir die Fähigkeit von Herrn Krebs und Herrn Rudolph, die Bedürfnisse unserer Bank schnell zu erfassen und passende Kandidat/innen zu identifizieren.
Die WK-Personalberatung blieb immer am Ball und zeigte ein bemerkenswertes Engagement bei der Vermittlung von geeigneten Kandidat/innen. Diese proaktive Herangehensweise führte zu einer erfolgreichen Besetzung dreier wichtiger Vertriebspositionen in unserer Bank. Dank der engagierten Unterstützung der WK Personalberatung konnten wir erfolgreich zwei Firmenkundenberater/innen und einen Privatkundenbetreuer für unser Haus gewinnen.
Wir können die WK Personalberatung, insbesondere die Herren Joshua Krebs und Thorben Rudolph, ohne Vorbehalte empfehlen und sind überzeugt, dass sie auch in Zukunft sehr gute Ergebnisse liefern werden.
Vielen Dank für die sehr gute Zusammenarbeit!“
Volkbank in der Region eG
Daniela Lörcher - Maximilian Kracht
Fazit: Die Zukunft des Sparkassenmodells strategisch mitgestalten
Die Vorstandsnachfolge ist ein Thema, in dem viel Spannung steckt. Sparkassen sind regional verankert; das ist ihr Markenkern. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Kompetenzen, die traditionell nicht zwingend innerhalb klassischer Filialstrukturen aufgebaut wurden. Der Bevölkerungsrückgang in vielen ländlichen Regionen erhöht diesen Druck zusätzlich: Sinkende Kundendichte, Filialschließungen und verändertes Nutzungsverhalten stellen das klassische Regionalmodell vieler Institute vor wirtschaftliche und organisatorische Fragen.
Wie viel Veränderung verträgt eine Organisation, deren Stärke in Kontinuität liegt? Wie viel Kontinuität kann sie sich leisten, wenn der Markt Veränderung einfordert? Diese Frage muss offen diskutiert werden, im Verwaltungsrat, in der Führungsetage, in der HR-Strategie. Der Generationswechsel in den Sparkassenvorständen muss von den HR-Verantwortlichen aktiv mitgestaltet werden. Die Voraussetzung dafür ist, ihn früh genug als das zu erkennen, was er ist: nicht nur ein Personalthema an der Spitze, sondern eine strategische Frage danach, welche Kompetenzen, Führungsbilder und Strukturen die Organisation künftig prägen sollen.
FAQs
Welche Voraussetzungen müssen Kandidaten für eine Vorstandsposition in einer Sparkasse erfüllen?
Die BaFin erteilt die Erlaubnis zur Übernahme einer Vorstandsfunktion nur, wenn die fachlichen und persönlichen Anforderungen des § 25c KWG erfüllt sind. Aus der Aufsichtspraxis ergibt sich ein konkretes Anforderungsbild: mehrjährige Tätigkeit in exponierter Position direkt unterhalb des Vorstands, nachgewiesene Kreditkompetenz im risikorelevanten Geschäft, Einbindung in zentrale Steuerungsgremien sowie zertifizierte Weiterbildungsnachweise in Risikomanagement, Regulatorik, Treasury und Rechnungslegung. Mit dem BaFin-Rundschreiben 11/2025 sind zudem IKT-Kompetenz und ESG-Kenntnisse explizit als Eignungskriterien verankert worden. Die Eignung wird anhand des gesamten Karrierewegs beurteilt; ein lückenhafter Lebenslauf reicht nicht aus.
Wie läuft das Auswahlverfahren bei einer Vorstandsnachfolge in Sparkassen ab?
Die formale Entscheidungshoheit liegt beim Verwaltungsrat, der das Vorstandsmitglied bestellt. In der Praxis wird für die Kandidatensuche gegebenenfalls auch eine spezialisierte Personalberatung eingeschaltet, da der Markt für Kandidaten mit passendem KWG-Profil eng ist. Parallel läuft das aufsichtsrechtliche Verfahren: Das Institut zeigt die beabsichtigte Bestellung bei BaFin und Bundesbank an, die Kandidaten werden auf Eignung geprüft. Dieser Prozess dauert in der Regel mehrere Monate. Kandidaten, die die Fit-and-Proper-Anforderungen nicht erfüllen, werden von der Aufsicht abgelehnt, unabhängig davon, wen der Verwaltungsrat bevorzugt.
Warum ist Vorstandsnachfolge auch für HR-Verantwortliche relevant?
Weil die Vorbereitung geeigneter Kandidaten Jahre vor der eigentlichen Besetzung beginnen muss. Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen lassen sich nicht kurzfristig erfüllen; sie setzen einen strukturierten Entwicklungspfad voraus, der Führungsspanne, Kreditverantwortung, Gremieneinbindung und zertifizierte Weiterbildung umfasst. Diesen Pfad zu planen und zu begleiten ist eine genuine HR-Aufgabe. Wer damit wartet, bis eine Position vakant wird, hat strukturell zu spät angefangen. Eine zeb-Studie hat festgestellt, dass genau das in vielen Häusern das eigentliche Problem ist: fehlende Transparenz darüber, wie interne Kandidaten die gesetzlichen Anforderungen überhaupt erfüllen können.
Was bedeutet „kollektive Eignung" bei der Besetzung von Vorstandspositionen?
Das Konzept der kollektiven Eignung ist seit Jahren Teil des europäischen Aufsichtsrechts und im BaFin-Rundschreiben 11/2025 für die deutsche Praxis weiter konkretisiert worden: Der Vorstand wird nicht nur als Summe von Einzelpersonen bewertet, sondern als Gremium. Das Leitungsorgan muss in seiner Gesamtheit alle für das Institut relevanten Kompetenzbereiche abdecken: von klassischem Bankgeschäft über Risikomanagement und Regulatorik bis hin zu IKT und ESG. Bei einer Neubesetzung prüft die Aufsicht daher auch, wie der neue Kandidat zur bestehenden Zusammensetzung des Vorstands beiträgt. Für HR bedeutet das: Ein Anforderungsprofil darf sich nicht allein am Ressortzuschnitt orientieren, sondern muss die Gesamtaufstellung des Gremiums im Blick haben.
