Fehlbesetzungen im Management gehören zu den teuersten Fehlern im Recruiting. Neben den direkten Recruiting- und Trennungskosten entstehen indirekte Kosten: sinkende Teamleistung, höhere Fluktuation. Imageschäden. Insbesondere im Mittelstand wirken sich Führungsfehler schnell auf das gesamte Unternehmen aus. In diesem Artikel zeigen wird, welche Ursachen dahinterstecken und wie Sie Fehlbesetzungen systematisch vermeiden können.
Inhalt
- Fehlbesetzungen im Management: Die direkten Kosten
- Fehlbesetzungen im Management: Die indirekten Kosten
- Ein Rechenbeispiel: Fehlbesetzung im technischen Facility Management in einem Rechenzentrum
- Wie kommt es zu Fehlbesetzungen im Management?
- Checkliste: So vermeiden Sie Fehlbesetzungen im Management
- Fazit
- FAQs
Fehlbesetzungen im Management: Die direkten Kosten
Die direkten Kosten für sogenannte „bad hires“ auf Managementebene sind recht offensichtlich und setzen sich vor allem aus den Recruiting-Kosten (u. a. Stellenanzeigen, Personalberater, Recruiting-Software) und dem Gehalt für die Führungskraft zusammen. Hinzu kommen noch die Kosten für das Onboarding, Ihr HR-Aufwand für Austrittsgespräche und Formalitäten, Urlaubsabgeltung, Abfindung, Mehrarbeit anderer Führungskräfte während der Vakanz usw. Gerade diese Trennungs– und Neubesetzungskosten dürfen Sie nicht unterschätzen. Es heißt nicht ohne Grund, dass die teuerste Führungskraft die ist, die wieder geht.
Auf einem Blick: Die direkten Kosten von Fehlbesetzungen im Management
Grafik: WK Personalberatung
Auf C-Level werden allein die direkten Kosten auf das Dreifache des Jahresgehalts taxiert. Ein riesiger finanzieller Schaden also.
Fehlbesetzungen im Management: Die indirekten Kosten
Auf einem Blick: Die indirekte Kosten bei Fehlbesetzungen im Management
Grafik: WK Personalberatung
Werden die internen Probleme nach außen getragen, kommt es Imageeinbußen, bei potentiellen Mitarbeitern, Shareholdern und Geschäftspartnern. Das Schlimme? Gerade Fehlbesetzungen auf Management-Level werden in vielen Fällen erst spät erkannt.
Fehlbesetzungen im Management werden spät erkannt und haben nachhaltige Auswirkungen
Quelle Zahlen: marketagent
Grafik: WK Personalberatung
Ein Rechenbeispiel: Fehlbesetzung im Technischen Facility Management eines Rechenzentrums
Im folgenden Fall wurde die Leitung dieser Funktion in einem mittelgroßen Rechenzentrumsbetrieb neu besetzt. Nach vier Monaten musste die Zusammenarbeit beendet werden. Die Führungskraft konnte das Team nicht stabil führen, priorisierte technische Maßnahmen falsch, ein Kühlaggregat fiel ungeplant aus. Die Folge waren operative Störungen, ein angespanntes Teamklima und ein interner Reputationsverlust.
Mögliche Kosten bei Fehlbesetzung – Leiter Technisches Facility Management eines Rechenzentrums
Gerade im KRITIS-Umfeld wie in Rechenzentren, Krankenhäusern oder Industrieparks ist die Leitung des technischen Facility Managements eine Schlüsselposition. Sie trägt Verantwortung für Betriebssicherheit, Verfügbarkeit und Koordination des Teams, oft unter hohem Zeitdruck. Daher wirken sich hier Fehlbesetzungen von Führungspositionen überproportional stark aus. In unserem Rechenbeispiel belaufen sich die Kosten auf über 500.000 Euro.
Wie kommt es zu Fehlbesetzungen im Management?
Häufig liegt es einfach am Zeitdruck. Das Unternehmen will schnell besetzen, um seine Vakanzkosten zu minimieren. Was zu kurz kommt, ist dabei in aller Regel die Prüfung von Qualifikation, Führungskompetenzen und vor allem auch kultureller Passung. Das bestätigen auch verschiedene Studien. So scheitern 50 bis 70 Prozent der Neubesetzungen auf Führungsebene laut Corporate Executive Board (CEB) in den ersten 18 Monaten.
- Stadtwerke-Chef: Kommt aus DAX-Konzern, kennt aber weder die lokalen Netze noch die Stadtratsdynamik. Scheitert nach 18 Monaten.
- Vertriebsleiter Genossenschaftsbank: War erfolgreich im Fintech, versteht aber nicht die 30-jährigen Kundenbeziehungen und das Wir-Gefühl. Kündigt frustriert.
- Bauleiter: Gewohnt an SAP-gesteuerte Prozesse und feste Budgets. Steht hilflos da, wenn der Bagger kaputtgeht und sofort entschieden werden muss.
Cultural Fit im Recruiting: Missverständnisse und was wirklich zählt
Checkliste: So vermeiden Sie Fehlbesetzungen im Management
Um Fehler im Recruiting-Prozess auszumerzen, die zu Fehlentscheidungen führen, sollten Sie Ihr Recruiting strategischer aufstellen:
- Erstellen Sie ein präzises Anforderungsprofil, das alle erforderlichen Kompetenzen – fachlich und persönlich – genau definiert.
- Prüfen Sie Ihre Kandidaten umfassend durch Referenzchecks und ausführliche Interviews. Neben fachlichen Kompetenzen sollten Sie auch bewerten, ob die Führungskraft zur Unternehmenskultur und den bestehenden Teams passt. Lassen Sie verschiedene Stakeholder (direkte Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte) am Auswahlprozess teilnehmen, um blinde Flecken zu vermeiden.
- Sorgen Sie für einen strukturierten Onboarding-Prozess, damit Ihre neue Führungskraft schnell ihre volle Produktivität entfalten kann. Nutzen Sie die Probezeit dabei aktiv mit regelmäßigen Feedbackgesprächen und klaren Meilensteinen, um frühzeitig gegensteuern zu können.
- Holen Sie sich Expertise ins Haus, indem Sie eine Personalberatung engagieren. Diese kann nicht nur Ihren gesamten Recruiting-Prozess übernehmen, sondern Sie auch punktuell unterstützen – beispielsweise bei der Erstellung des Anforderungsprofils, der Vorselektion oder der Vorqualifizierung von Kandidaten.
Gerade im Mittelstand sind Führungspositionen geschäftskritisch und gehen mit entsprechenden Nachwirkungen einher. Anders als in Großkonzernen können hier einzelne Fehlentscheidungen das gesamte Unternehmen destabilisieren, da weniger Hierarchieebenen und Redundanzen vorhanden sind. Zudem fehlen oft die internen HR-Ressourcen für aufwendige Recruiting-Prozesse.
Fazit
FAQs
Was kostet eine Fehlbesetzung im Management?
Woran erkennt man Fehlbesetzungen im Management?
Warum scheitern neue Führungskräfte so häufig?
Nicht die mangelnde Fachkompetenz ist das Problem, sondern kulturelle Fehlanpassung: Der Führungsstil passt nicht zur Organisation, Erwartungen bleiben unausgesprochen oder das Onboarding ist zu oberflächlich. Laut einer Untersuchung der McKinsey-Senior-Partner Scott Keller und Mary Meaney geben drei Viertel der Führungskräfte an, sich aufgrund unzureichender Einarbeitungsprozesse nicht ausreichend auf ihre neue Rolle vorbereitet zu fühlen.
